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Getting to Yes: Die Geschichte des Harvard-Konzepts

Allein in den USA wird alle drei Minuten ein Exemplar verkauft: Der Verhandlungsklassiker Getting to Yes – in Deutschland besser bekannt als das Harvard-Konzept – ist auch 34 Jahre nach seinem Erscheinen noch hochaktuell. Inzwischen wurde das Buch in über dreißig Sprachen übersetzt und viele Millionen mal gekauft und gelesen. Dabei war der überwältigende Erfolg des Werkes anfangs alles andere als absehbar: Sechs Monate nach dem Verkaufsstart mussten die Autoren noch Anzeigen schalten, um den Absatz anzukurbeln.

Getting to Yes entstand aus einem Diplomatenratgeber

Ein Beitrag im Negotiation Journal 2006 (Wheeler/Waters, Negot. J. 2006, 475-481) erzählt die Geschichte der Entstehung von Getting to Yes: In den 1970er Jahren war einer der Autoren, William Ury, im Rahmen seines Anthropologie-Studiums auf der Suche nach irgendeinem neuen wissenschaftlichen Thema – Hauptsache praxisrelevant. Er stolperte über eine Friedenskonferenz zum Nahen Osten, entwickelte einige Ideen zu zielführendem diplomatischem Konfliktmanagement und wandte sich damit an Roger Fisher, der damals bereits eine Professur an der Harvard Law School innehatte. Fisher hatte sich schon seit Längerem mit der Vermittlung in internationalen Konflikten beschäftigt und empfing den jungen Anthropologiestudenten mit offenen Armen. Bald stieß auch der dritte Autor, Bruce Patton, hinzu. Gemeinsam erstellten sie zunächst ein Loseblatt-Handbuch für Vermittler im diplomatischen Dienst. Die Kernidee: Effektive Konfliktlösung erfordert gemeinsames Handeln. Die Arbeit der drei Wissenschaftler verstetigte sich, und 1979 gründeten sie zusammen das Harvard Negotiation Project, aus dem wenig später das Program on Negotiation an der Harvard Law School hervorging. Bruce Patton war mit den explodierenden Projektaktivitäten gar so beschäftigt, dass er für sein Jurastudium am Ende sechs statt der üblichen drei Jahre benötigte.

Manuskript beharrlich laut vorgelesen

Bis zur Fertigstellung von Getting to Yes im Jahr war es allerdings noch ein langer Weg. Der endgültigen Publikation ging eine Reihe von Interviews mit Verhandlern und Mediatoren voraus, mit denen die Autoren ihre Thesen überprüften. Zudem legte Roger Fisher sehr großen Wert darauf, den Manuskripttext so lange laut vorzulesen, bis er sich auch im gesprochenen Wort gut anhörte. Schließlich kürzten die Autoren noch aus dem fertigen Manuskript 100 Seiten heraus, um ihre Erkenntnisse so präzise und kondensiert wie möglich zu fassen. Auch über den Buchtitel dachten sie lange nach. Ury hatte zunächst grammatikalische Skepsis, dann folgten die Autoren letztlich aber doch dem Vorschlag des Verlagsangestellten Richard McAdoo, das Buch Getting to Yes zu nennen.

Heute bildet Getting to Yes eine wichtige Grundlage für Verhandlungs- und Mediationsausbildungen auf der ganzen Welt. Mit ihrem Plädoyer für die Betonung von Interessen statt Positionen und für eine strenge Trennung von Person und Sache haben Fisher, Ury und Patton die spätere Literatur zu Verhandlungen und Konfliktlösung nachhaltig geprägt. Nur eine nicht-autorisierte japanische Übersetzung hat das Buch einmal gründlich missverstanden: Dort wurden die Ratschläge aus Getting to Yes ganz nonchalant ergänzt um den Hinweis, gute Verhandler sollten anfangs möglichst viel vom Gegenüber beanspruchen. Das war tatsächlich nicht im Sinne der Erfinder.

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Good for You, Great for Me

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In seinem neuen Buch „Good for You, Great for Me“ beschäftigt sich der MIT-Professor Lawrence Susskind damit, wie man beim Verhandeln den Einigungsbereich konkretisieren und eine Win-Win-Verhandlung mit einem individuell vorteilhaften Ergebnis abschließen kann.

Win-Win-Lösungen lassen sich nur gemeinsam erarbeiten

Susskind zufolge kann man nur dann erfolgreich verhandeln, wenn man sich auch in einem hocheskalierten Konflikt bewusst macht, dass der Verhandlungspartner in seiner Selbstwahrnehmung sehr rational und vernünftig agiert. Hierfür könne es gerade bei einem Gegenüber mit anderer kultureller Prägung sehr hilfreich sein, dessen persönlichen Hintergrund vor Beginn der Verhandlungen zu studieren. Prallen in einer Verhandlung dennoch Überzeugungen aufeinander, so sei es umso wichtiger, den Verhandlungspartner seine Annahmen und Überzeugungen erklären zu lassen. Tatsachen, die für die Lösung des Konflikts bedeutsam sind, sollte nach Susskind nicht ein Verhandlungspartner dem anderen beibringen wollen, sondern sie müssten gemeinsam erarbeitet werden. Erscheint eine solche konstruktive Verhandlung etwa aufgrund einer Beziehungsstörung nicht möglich, so sei darüber nachzudenken, einen Vertreter auszuwählen, der in dieser Angelegenheit sachlich und zielführend kommunizieren kann.

Effektive Wertschöpfung braucht Improvisationstalent

Auf der Suche nach einer echten Win-Win-Lösung sollen sich Verhandler Susskind zufolge nicht mit einer einfachen Kompromisslösung zufrieden geben. Von zentraler Bedeutung sei es, „What-If-Fragen“ zu stellen, sich also zu überlegen, welche konkreten Folgen unterschiedliche Verhandlungsergebnisse für die Beteiligten hätten. Vor allem aber müsse ein guter Verhandler auch ein Meister der Improvisation sein: Wirklich gute Verhandlungsergebnisse erreiche, wer dem Anderen mit aufrichtigem Interesse aufmerksam zuhöre, flink und findig reagiere und sich während der Verhandlungen eine gewisse Flexibilität bewahre. Auch eine gewisse Fähigkeit dazu, den Verhandlungspartner positiv zu überraschen, könne die Qualität des Verhandlungsergebnisses signifikant steigern.

Mediation und Ausbildung in Konfliktlösungskompetenz

Am Ende seines Buches geht Susskind auch auf die große Bedeutung der Mediation als einer Methode der Verhandlungsunterstützung ein. Gerade komplizierte und komplexe Verhandlungen könnten sehr davon profitieren, wenn sie durch einen neutralen Dritten in der Rolle eines Moderators oder Mediators strukturiert und gesteuert würden. An dieser Stelle sei es von großer Bedeutung, den Weg zu einer konstruktiven Konfliktlösung frühzeitig zu ebnen. Das könne einerseits durch Vertragsklauseln geschehen, andererseits aber auch durch die konsequente Schulung und Ausbildung von Mitarbeitern mit Führungsverantwortung, um so gerade innerhalb von Betrieben systematisch Konfliktlösungskompetenz aufzubauen.

Das Buch von Lawrence Susskind ist im Fachhandel in englischer Sprache erhältlich. Eine deutsche Übersetzung ist gegenwärtig nicht verfügbar.

 

 

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